MENU
Главная » Файлы » Научные статьи » 08.00.00 Экономические науки

Системы оплаты труда и особенности их администрирования. Зосимова Л.А. Тюсина Е.Н.
25.05.2012, 21:17
Системы оплаты труда и особенности их администрирования.

Зосимова Л.А.к.э.н., Тюсина Е.Н.

Ивановского Филиала РГТЭУ, г.Иваново, Россия.

В данной статье рассматриваются проблемы материального стимулирования розничных продавцов, как одного из решающих факторов, влияющих на производительность труда.

Ключевые слова: система оплаты труда, администрирование, затраты, стимулирование.

Keywords: wage system, administration, cost, promotion.

Постановка проблемы. Материальное стимулирование остается одним из решающих факторов, влияющих на производительность труда. Система оплаты труда (СОТ) персонала является основным инструментом материального стимулирования и должна зависеть от особенностей предприятия, обеспечивая полное использование персонала, как одного из ресурсов предприятия. Известно множество СОТ, однако все они обеспечивают как разный уровень зависимости оплаты труда от его результатов, так и требуют различных затрат времени на их администрирование. [3] Поскольку затраты на администрирование могут быть сравнимы с материальными преимуществами, которые дает выбранная СОТ, этот фактор необходимо учитывать при выборе конкретной СОТ для отрасли или предприятия.

В настоящий момент, вопрос администрирования систем оплаты труда практически не рассмотрен в литературе, поэтому тема работы является актуальным.

Анализ последних исследований и публикаций. Проблемой стимулирования персонала и конкретно оплаты труда занимались многие исследователи.

Обычно проблемы оплаты труда рассматриваются с точки зрения затрат на оплату труда при выборе той или иной СОТ, отдачи персонала, особенностей использования СОТ для отдельных сфер деятельности.

Также внимание особенностям перехода с одной системы оплаты труда на другую привлекают и связанные с этим затраты. Однако, затраты на текущее администрирование различных СОТ в литературе рассмотрены поверхностно.

Цель работы. Поскольку, затраты на текущее администрирование СОТ существенно зависят от ее особенностей, а выбор оптимальной СОТ, без рассмотрения этой составляющей затрат, а также рисков, связанных с неправильным администрированием, невозможен, целью данной работы является анализ СОТ с точки зрения стимулирования производительности и определение основных задач при их администрировании.

Материалы и результаты исследования. Наиболее распространенные формы и системы оплаты труда приведены на рис. 1.

Рис. 1. Основные системы оплаты труда
Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.

Обычно работники недовольны скорее не величиной зарплаты, а ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона.[1] Отсюда - текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т.д.

Судя по многочисленным публикациям в украинских и российских деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня. Наиболее перспективной является стимулируящая система оплаты труда (ССОТ). Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами. Их величина должна быть для работника существенной и значимой. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (например, результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования. Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

В последние годы как на Западе, так и на многих предприятиях СНГ эти задачи успешно решают гибкие бестарифные систем оплаты труда.

Гибкими они являются потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования.[4] А безтарифными их называют т.к. базовые параметры заработной платы - ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы.

Для фирмы, работающей в условиях рынка, все параметры зарплаты, регламентируемые законом (кроме ее минимального уровня), могут иметь только рекомендательный характер.

Из различных гибких систем (оплата комиссионными, премирование "звезд", участие в собственности и пр.) оплата за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда) пользуются наибольшей популярностью. Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании. По некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников - на 3-30%, т.е. ССОТ являются выгодными как для предприятия, так и для работника.

Кроме того часто применяется так называемый компенсационный пакет, куда кроме заработной платы входят система премиальных, или бонусная схема, и система неденежного вознаграждения.

Составляющие компенсационного пакета могут быть как общеизвестными, например медицинская страховка или частично оплаченное питание, так и не широко распространенными, используемыми только единичными компаниями.

Все вышеперечисленные ССОТ также являются частью системы мотивации сотрудников, которые позволяют повысить эфективность его работы в случае, если проявляются симптомы профессионального "выгорания": снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Для эффективного использования ССОТ в заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии и т.д. Таким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника[1].

Для того, чтобы распределение средств не вызывало недовольство работников, все три части заработной платы должны определяться справедливо и прозрачно. Поскольку при этом постоянно происходит изменение второй и третьей составляющей, то оценка результатов труда и ценности работника должна производиться также непрерывно. Кроме того, фонд заработной платы на предприятии не остается постоянным и его распределение, с учетом высказанных выше заметаний, требует затрат на администрирование ССОТ.

Перечислим основные задачи входящие в круг администрирования ССОТ:

- пересмотр постоянной составляющей с учетом изменения средних зарплат по отрасли;

- оценка результатов труда работника, которая включает как оценку личных результатов (выполнение и перевыполнение личных планов), так и результатов подразделения и предприятия целиком;

- оценка ценности работника, как по формальным признакам (опыт работы, образование, занимаемая должность), так и по неформальным (вклад в конечный результат в предыдущие периоды, лояльность, стремление к самообразованию и пр.);

- доведение принципов оценки и ее результатов до коллектива, для исключения подозрений в несправедливости системы оплаты труда и, при этом, сохранение коммерческой тайны, составной частью которой является величина заработной платы;

- оперативный пересмотр доли каждой составляющей при изменении условий работы и настроений сотрудников (увеличение переменной составляющей при падении заинтересованности в результатах труда);

- сравнение результатов оплаты труда в разных подразделениях и регулирование системы оплаты для устранения внутрифирменных конфликтов;

- разъяснение принятых решений сотрудникам[2].

Как видим, перечисленные задачи являются достаточно сложными и многие из них слабоформализуемы.

Однако, для успешного их решения наиболее перспективной, по мнению авторов, является разработка четких процедур, исключающих двойственное толкование отдельных принципов определения размеров оплаты труда, но не снижающих гибкость и прозрачность системы вцелом.

Разработка подобных процедур является самостоятельной задачей и выходит за рамки данной работы.

Пример разработки гибких систем оплаты труда

Цели мотивации:

Увеличение товарооборота

Ускорение оборачиваемости товара (коллекционный и сезонный подход) до 3 мес.

Снижение уровня товарных запасов по "старым" поставкам (до 9 месяцев и затем до 3) и по "уходящей" коллекции (до 3 месяцев)

Снижение текучести кадров в магазинах (и руководителей и линейного персонала)

Снижение потерь в процессе продаж (кражи, порча товаров)

Категории торговых работников - объекты мотивации :

Розничное звено: руководители и сотрудники.

Модель1 - для периода развития магазина на региональном рынке

Ситуация на рынке: магазин работает более года; известен покупателям (имеют место повторные покупки и обращения - более 10% от числа покупателей; включен в электронные и иные справочные базы по предприятиям торговли; проведена рекламная компания; поставки идут в полном объеме; сформирована первичная база клиентов; разработан план маркетинга по закреплению на рынке и программа СТИС ) .

Если фирма стремится резко вырасти и захватить рынок, надо ставить на первое место планы по обороту.

Задачи системы мотивации:

1. Удержание рынка и закрепление на нем.

" Рост конвертации до показателя 12-14% ;

" Введение показателя комплексности продаж (до 1/3) ;

" Создание и работа с клиентской базой (50% базы - активно);

" Выполнение ЕСО - единых стандартов обслуживания в сети.

2. Маржинальность

" Остатки по коллекциям - поступления 2012 г. - поступления 2012 г. (не более 10%) - четкое планирование заказа потребует изучения рынка и структуры спроса; адресной рекламы и использования инструментов СТИС;

" Снижение товарного запаса в части продаж залежалого товара (ЗТ) - залежалым товаром для магазина является товар находящийся на его складе более 6 месяцев (то есть при старте с "чистого листа" и выполнении пункта выше - не более 10% от текущих поставок по году).

3. Работа с конкретной группой товара

Система оплаты: повременно-премиальная

Заработная плата продавца в зале: базовый оклад ( по опыту такого рода форматов в подобной товарной группе - он д.б. не менее 7-8 тыс. руб. и премиальная часть, которая зависит от объема продаж и выполнения системы (может составлять до 100-150% оклада)

1.1. Расчет заработка продавца торгового зала:

Показатель Удельный вес, % Заработная плата, руб

1. Выполнение плана по товарообороту 50 8 000

2.

Выполнение стандартов обслуживания

5

3. Коэффициент конвертации - 12-14% 10

4. Комплексность продаж 1/3 5

6.

Остатки по коллекциям - поступления текущего года (не более 10%)

10

7. Снижение товарного запаса - залежалого товара (ЗТ) 20

Итого 100 16 00

1.2. Расчет заработка директора магазина сети:

Показатель Удельный вес, % Заработная плата, руб

1. Выполнение плана по товарообороту 50 20 000

2. Выполнение стандартов обслуживания 5

3. Коэффициент конвертации - 12-14% 5

4. Комплексность продаж 1/3 5

5. Создание и работа с клиентской базой (50% базы - активно); 5

6. Остатки по коллекциям - поступления текущего года (не более 10%) 10

7. Снижение товарного запаса - залежалого товара (ЗТ) ….% 10

8. Сохранность ТМЦ 5

9. Текучесть кадров 5

Итого 100 40 00

Модель 2 для периода разработки целевых сегментов и развития регионального рынка

Ситуация на рынке: магазин работает стабильно выполняя план товарооборота, при условии "прокачки" постоянно обновляющегося ассортимента и использования ценовых инструментов стимулирования продаж, особенно для товарных остатков и ЗТ ); марка известна на рынке; более 30% от числа покупателей - клиенты магазина; поставки идут в полном объеме; текучесть персонала - не более 10%.

Мы уже получили достаточную долю рынка и нам важна рентабельность. Плановыми показателями будут маржа, коэффициент торговой наценки - все, что может отражать прибыль. Когда цель - привлечь новых клиентов, необходимо платить за их число, при задаче удержать базу - за количество оставшихся клиентов.

1.2. Расчет заработка директора магазина сети: (при условии права - изменения им размера торговой наценки в заданном из офиса пределе).

Показатель Удельный вес, % Заработная плата, руб

1. Выполнение плана по товарообороту 20 Базовый оклад 30 00

Торговая наценка на новые коллекции - сохранена исходная 30

2. Торговая наценка на ЗТ - сохранена исходная 20 - ?

3.

Выполнение стандартов обслуживания

5

4. Коэффициент конвертации 5

5. Комплексность продаж 5

6. Создание и работа с клиентской базой (50% базы - активно); 5

7. Сохранность ТМЦ 5

8. Текучесть кадров 5

Итого 100 60

Задачи системы мотивации:

" Удержание показателя конвертации до 20% ;

" Показатель комплексности продаж (до 1/5) ;

" Постоянная работа с клиентской базой (80% базы - активно);

" Остатки по коллекциям - поступления 2012 г. (не более 5%)

" Снижение товарного запаса - залежалого товара (ЗТ).

Возможно использование принципа облигатной модели: Модель 3.

Заработная плата сотрудников рассчитывается исходя из нескольких составляющих, а именно: Заработная плата = Оклад + Премия за выполнение плана по магазину + Премия за выполнение плана по ЗТ + Премия за выполнение КРI .

Размер оклада определяется:

1. Выполнением ЕСО (оценки директором по результатом ревизий "MS").

2. Поддержанием норматива <1> по выручке в размере X руб. (<1> Норматив определяется руководством компании исходя из площади магазина, его месторасположения и других факторов)

Премия за выполнение плана по магазину выплачивается ежемесячно всем сотрудникам магазина в случае выполнения плана по выручке в размере больше либо равном 100%.

Премия за выполнение плана по продаже ЗТ выплачивается сотрудникам выполнившим план по ЗТ

Премия за выполнение КРI рассчитывается (или):

1.1. По чек-листу;

1.2. По жестким показателям с помощью % и коэффициентов.

1.3. Набора показателей закрепленных в положении:

1. Выполнение плана по дисконтным картам (оценивается ежемесячно).

2. Удовлетворенность покупателей (отслеживается при помощи опросов).

3. Ежеквартальная оценка знаний товарных групп.

4. Значимость трудового вклада ( учитываются, например, разработка вариантов выкладки товара, оформление зала, проведение обучения по товарным группам, предложения об организации акций. Оценивается ежемесячно) .

5. Содержание торговой зоны в надлежащем виде и чистоте (оценивается ежемесячно).

6. Квартальное выполнение плана по "залежалому" товару (оценивается ежеквартально).

7. Работа с сезонным товаром (оценивается в соответствующий сезон).

8. Внешняя "текучка" персонала ( критерий установлен для управляющего магазином и его заместителя. Оценивается ежемесячно) .

9. Сумма недостач (критерий установлен для МОЛ).

10. Результаты инвентаризации (критерий установлен для всего персонала магазина).

11. Наставничество.

12. Ночные смены и т.п.

Или перейти на модель зависимости объема товарооборота от величины товарных запасов и эффективности их использования. Товарооборачиваемость в днях (т.е за сколько обернется средний товарный запас, и можно по отдельным ассортиментным группам его подсчитать) и товарооборачиваемость в разах - как скорость обращения товарного запаса.

Выводы. Рассмотрены различные СОТ и определены требования к современным ССОТ. Сформулированы основные задачи по администрированию ССОТ для получения максимального эффекта от их использования. Определено дальнейшее направление исследований - создание процедур решения частных задач администрирования ССОТ.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. М.: Экономика и финансы. 2005

2. Бекетова В. Затраты на персонал - не расходы, а инвестиции. // Кадровый менеджмент , №6[10], сентябрь 2008

3. Туркулец Н. Делегирование полномочий: инструмент мотивации сотрудников// Кадровый менеджмент, №6[10], сентябрь 2007

4. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2008. - №10
Категория: 08.00.00 Экономические науки | Добавил: GOD | Теги: администрирования., Е.Н., их, труда, Тюсина, особенности, оплаты, Зосимова, Л.А., системы
Просмотров: 4620 | Загрузок: 0 | Комментарии: 4
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]