MENU
Главная » Файлы » Научные статьи » 08.00.00 Экономические науки

Формирование организационной культуры в условиях изменения ситуации. Куликова О. И.
25.05.2012, 19:59
Формирование организационной культуры в условиях изменения ситуации

Куликова О. И.

Ивановский филиал Российского государственного торгово-экономического университета

В статье рассматриваются проблемы формирования организационной культуры. На основе ситуационного подхода определяются типы культуры, соответствующие ситуациям с разной степенью изменчивости. Показано, что в современных условиях необходим переход от культуры консервативной традиционности к культуре активной адаптивности

Ключевые слова: организационная культура, ситуация, устойчивость, изменчивость, адаптивность.

В настоящее время предприятия действуют в очень сложных, быстро изменяющихся условиях. И в этих условиях важно, чтобы существующая в настоящее время организационная культура содержала в себе ориентацию на изменчивость.

С точки зрения ориентации на изменчивость (имеются в виду существенные качественные изменения) можно выделить следующие типы организационной культуры:

1) Культура инициирования изменений. Стремиться опережать события. Изменения во внешней и во внутренней среде - это нормальное состояние. Отсутствие изменений - отклонение от нормы.

2) Культура признания необходимости изменений. Инициирования изменений нет, но признается факт, что изменения неизбежны и их нельзя игнорировать.

3) Культура признания возможности изменений. Допускаются, что изменения могут произойти, но их желательно избежать.

4) Культура отрицания изменений. Считается, что по базовым позициям организационной культуры изменения не произойдут. Изменения могут касаться несущественных частностей, могут быть чисто внешними, но никак не реальными внутренними и глубинными.

Проблема заключается в том, что на многих российских предприятиях преобладают третий и четвертый типы организационной культуры. Это не означает, что коллективы этих организаций не предполагают изменений на рынке, в законодательстве, в макроэкономической ситуации. Но они сомневаются или не допускают, что в обществе и в организации произойдут существенные изменения в отношении к бизнесу и производству, к потребителям и партнерам, к персоналу и акционерам, к инвестициям и инновациям.

Культура стабильности, ориентирующая на избежание изменений и господствующая на многих российских предприятиях в настоящем, содержит предпосылки своего собственного воспроизводства в будущем. Иммунитет к качественным организационным преобразованиям, которым обладают не только рядовые работники, но часто и топ-менеджеры, в конечном счете, ведет к тому, что такие преобразования не осуществляются.

Однако консервация организационной культуры предприятия не означает консервации положения, в котором оно находится. Среда, в которой организация функционирует, чрезвычайно динамична, и предприятие оказывается совершенно в иной ситуации, к которой оно не готово ни технологически, ни организационно, ни духовно (если культуру понимать как некий дух организации). Выживание такого предприятия в условиях острой конкурентной борьбы весьма проблематично.

В чем заключаются причины статичности организационной культуры? Естественно, существует множество конкретных причин, определяющих высокую статичность или напротив высокую динамичность культур разных организаций. Но существует и общая предпосылка - необходимость обеспечить большую или меньшую устойчивость любой организационной культуры, в том числе культур первого типа (инициирования изменений) и второго типа (признания необходимости изменений).

Отсутствие устойчивости означало бы полную подвижность культуры, которая бы исключала закрепление в сознании людей, относящихся к данному культурному сообществу, определенных представлений, предпочтений, установок. Тем самым не было бы и самой культуры. Данное сообщество просто не смогло бы себя выделить из других сообществ, обеспечить себе культурную самоидентификацию.

Устойчивость позволяет фиксировать общие для данного сообщества культурные позиции и обеспечивает возможность закрепления этих позиций в представлениях составляющих его членов. Более устойчивая система может позволить себе менее активное поведение. Такая культура соответственно и постоянно воспроизводит те самые образцы поведения, которые сложились в ней.

Рассмотрим, в чем заключена основа устойчивости организационной культуры и чем обусловлены возможности ее изменчивости?

Поле организационной культуры интегрирует в себе взаимопересекающиеся поля культур отдельных индивидов и групп, сложившихся на основе предшествующего опыта. Культурное поле состоит из устойчивого ядра, основу которого составляют смысловые установки. Эти смысловые установки обладают высокой стабильностью. Их изменения происходят весьма редко и означают кардинальные изменения культуры в целом. Именно смысловые установки, составляющие ядро организационной культуры, обеспечивают ее устойчивость и преемственность в воспроизводстве ценностей и норм. Последние также мало подвержены изменениям. Укоренившись в сознании работников, они приобретают высокую стабильность и расширяют, по сути, область ядра.

Конечно, абсолютизация устойчивости и стабильности установок организационной культуры означала бы отсутствие ее развития, по сути, полную консервацию существующей культуры. Очевидно, что организация с неизменной культурой не могла бы существовать и тем более рационально функционировать в изменяющемся мире.

Наиболее подвижная часть организационной культуры, позволяющая оперативно и гибко реагировать на изменения, происходящие в окружении, - периферия: разнообразные формы внешних проявлений и закрепления базовых культурных предположений в сознании людей.

Отмечая существенную роль периферийного уровня в обеспечении изменчивости, а, следовательно, и адаптивности организационной культуры, следует иметь в виду, что это изменчивость поверхностная, то есть предполагающая не развитие, а главным образом адаптацию культуры и, соответственно, организации к конкретной ситуации. Существенные качественные изменения могут происходить только на глубинном уровне и связаны с трансформацией системы нормативно-ценностных установок, а в случаях кардинальных изменений и смысловых. Таким образом, и область ядра не может быть исключена из процесса изменения и преобразования организационной культуры. Хотя изменения там происходят не так часто, занимают очень продолжительное время и утверждаются также на очень длительный период.

Преобразования, происходящие на глубинном уровне, неизбежно приводят к изменениям на поверхностном уровне. Новые смыслы и ценности требуют и новых форм проявления и закрепления. Очевидно, что обратной связи между изменениями разного уровня может и не быть. Но при этом нельзя сказать, что ее нет вовсе. Количественные изменения, накапливаемые в поверхностном слое, со временем могут привести к существенным глубинным сдвигам в области ядра организационной культуры: к трансформации организационных форм, к формированию новых ценностей и изменению ценностных приоритетов. Определенные изменения могут произойти и на смысловом уровне.

Очевидно, что степень изменчивости организационной культуры, особенно на глубинном уровне, существенно различается в зависимости от стадии жизненного цикла, на котором находится организация.

В период формирования и становления организации происходит формирование и самой организационной культуры. Первоначально, пока ядра данной организационной культуры, по сути, еще нет, его роль выполняет совокупность устойчивых смысловых и ценностных ориентиров мегакультуры, в которой находится данная организация. Люди приходят в организацию из внешней среды с определенной национальной, региональной и муниципальной культурой. При всем различии они имеют много общего в своем культурном багаже. Это обеспечивает у них в новом коллективе общность представлений, позиций, ориентиров деятельности. На этой общей основе формируется поверхностный слой уже непосредственно данной организационной культуры. Дальнейшее формирование культуры организации идет от "поверхности" в "глубину" на базе взаимодействия внешних форм организационной культуры и ее мегакультурных основ.

Естественно эта фаза жизненного цикла организации характеризуется высокой степенью изменчивости культуры. Первоначально она слабая, собственные ценности и смыслы еще явно не выражены. Впоследствии она может стать сильной, и поведение членов организации будут определять уже непосредственно свои культурные установки. На заключительных стадиях этой фазы, когда основы культуры уже сформированы, можно говорить о воспроизводстве организационной культуры, причем воспроизводстве на качественно ином, более высоком уровне.

Когда организация вступает в зрелое состояние, она уже имеет вполне определенную, установившуюся и довольно устойчивую культуру. Для последней в большей степени характерно воспроизводство в течение длительного времени базовых смыслов, ценностей, норм, и часто это является позитивным моментом. Воспроизводство установок поверхностного слоя - ориентиров и внешних форм организационной культуры возможно как в измененном, так и в неизменном виде. Это зависит от типа культуры с точки зрения готовности к изменениям, а также от ситуации, в которой находится организация. Жизненная необходимость перехода к определенному типу реагирования в связи с установлением соответствующей ситуации может побудить к изменениям, по крайней мере, на уровне поверхностного слоя культуры даже организацию, мало ориентированную на изменения.

В стадии регресса происходит существенное изменение состояния организации и ее положения во внешней среде. Это ведет к нарастающим также регрессивным изменениям в организационной культуре. Она становится слабой и пассивной. Смысловые, ценностные и нормативные установки на развитие и усиление позиции постепенно вымываются, а на их место приходят установки, главным образом, на выживание, а затем даже на отступление и сдачу позиций. Таким образом, создается значительное несоответствие организационной культуры сложившейся ситуации. Даже воспроизводство старых культурных установок не позволяет обеспечить переход организации от регресса к прогрессу. Регрессирование же самой культуры делает это тем более невозможным.

Таким образом, нельзя полагаться только на естественное воспроизводство культурных установок. Необходимо целенаправленное формирование такой организационной культуры, которая бы соответствовала конкретной, сложившейся в данный период ситуации и обеспечивала бы нормальное функционирование и развитие организации. Одной из важнейших задач формирование такой культуры будет повышение ее адаптационных возможностей.

Адаптивность предполагает способность организационной культуры к изменениям, причем к таким, которые обеспечивают приведение культуры организации в соответствие со складывающейся ситуацией. Это обеспечивает рациональность поведения организации и возможность ее эффективного развития.

Значимость адаптационных возможностей организационной культуры существенно возрастает в последнее время. Увеличивается интенсивность конкуренции, все новые и новые компании вовлекаются в конкурентную борьбу. Выход фирмы на международные рынки тоже существенно увеличивает число внешних факторов, влияющих на ее деятельность и обладающих значительной неопределенностью. Неопределенность возрастает и по отношению к используемым ресурсам (неопределенность в отношении поставщиков), и по отношению к результатным характеристикам (невозможность точно учесть такие характеристики, как ассортимент продукции, объемы производства, рынки сбыта, способы дистрибьюции).

С возрастанием неопределенности возрастает и нестабильность положения организации во внешней среде. Это требует кардинальных изменений организационной культуры, перехода от консервативной традиционности к активной адаптивности.

В условиях нестабильности ситуации востребованными становятся ценности, нормы и ориентиры, отражающие способность организации, ее подразделений и работников к адаптации. Это приводит к формированию определенной позиции членов организации. Способность видеть конкретную ситуацию, четко на нее реагировать, гибко и оперативно действовать, умение корректировать свои действия в соответствии с изменениями ситуации могут стать важнейшими достоинствами. Жесткость, однозначность, догматизм в оценках и действиях - существенными недостатками. Это, в свою очередь, оказывает формирующее влияние на качества членов организации.

Характерными чертами культуры адаптивности являются: понимание ценности времени, представления об изменчивости мира, мониторинг среды как норма, действие по ситуации, адаптивность в долгосрочной перспективе, умеренный оптимизм для любой ситуации, использование внешних факторов с максимальной выгодой, преобразование внешней среды, приоритетность конкурентной позиции перед прибылью, установки на адаптацию.

Однако сейчас на российских предприятиях преобладает культура консервативной традиционности, в принципе не отрицающая изменения, но стремящаяся, по возможности, их избегать. Ее характерными чертами являются: нежелание рисковать, выступление против нововведений, желание "не высовываться", соблюдение статус-кво любой ценой, продвижение по службе менеджеров, неукоснительно исполняющих бюджет, жестко контролирующих работу вверенных им подразделений и сосредотачивающих свое внимание на управленческих мелочах, нежелание искать передовые методы работы и подходы в деятельности других компаний, инертность, оторванное от реальности мышление, принятие решений без учета внешних факторов, подход "обойдемся своими силами".

Таким образом, еще более возрастает разрыв между установками организационной культуры и теми задачами, которые надо решать организации в современной ситуации.

Очевидно, что позитивного изменения организационной культуры нельзя будет добиться только на основе естественное воспроизводства культурных установок. Это продолжит консервацию сложившегося положения. Необходимо целенаправленное формирование такой организационной культуры, которая бы соответствовала конкретной, сложившейся в данный период ситуации и обеспечивала бы нормальное функционирование и развитие организации. Следует отметить, что это довольно сложная задача.

Пассивная культура, отрицающая необходимость изменений, стремится воспроизвестись в будущем. Проведение преобразований в таких организациях обычно сталкивается со значительным сопротивлением. Получается замкнутый круг постоянного воспроизводства пассивной культуры: организация обладает пассивной культурой - все составляющие организации деактивизированы - деактивизированная организация не способна пойти по пути формирования активной адаптивной культуры - сохраняется пассивная культура.

Для того чтобы разорвать этот замкнутый круг, необходим мощный активизирующий импульс, способствующий формированию рациональной адаптивной культуры. В качестве источника такого импульса могут выступать лидеры организации. Причем важно главным образом лидерство преобразований, ориентированное на качественно новые результаты и формирующее новую систему ценностей.

Лидер в этой ситуации должен выступать в роли проводника проводимых в организации изменений. Он должен уметь доносить видение будущего до своих последователей, побуждать и увлекать людей. Создавая культуру адаптивности, эти лидеры побуждают людей постоянно ставить под сомнение устоявшиеся представления, нормы и ориентиры деятельности, думать о неопределенности будущего и готовиться к ней. Такой лидер обсуждает с сотрудниками-последователями не только текущую деятельность организации, но и перспективы развития непредвиденных ситуаций и возможные действия при их возникновении. С помощью гипотетических сценариев, проводимых на каждом уровне управления, генерируются новые инициативы, стимулируется мышление. Пропагандируя новые нормы и ценности, лидер обязательно должен фактически на деле их подтверждать. И все управленческие системы (подбора персонала, вознаграждения, оценки) должны быть построены так, чтобы поощрять желаемое поведение.

Заметим, что чаще всего основным источником импульсов к перестройке организационной культуры является не внутренняя, а внешняя среда. Во времена кризисов происходит быстрое изменение господствующей парадигмы управления организацией и соответствующих культурных ориентацией. Возрастание конкурентности рынка создает естественную альтернативу: стать активным, способным к адаптации и выжить или остаться пассивным, традиционно консервативным и погибнуть. Очевидно, что инстинкт самосохранения подвигает лидеров организации к выбору первого варианта. Существенную активизирующую роль может сыграть и смена власти: приход новых собственников и новых менеджеров, носителей активной адаптивной культуры, если, конечно, их ориентации находятся в области долгосрочных производственных результатов, а не краткосрочной рыночной выгоды.
Категория: 08.00.00 Экономические науки | Добавил: GOD | Теги: и., условиях, культуры, организационной, формирование, О., изменения, ситуации., Куликова
Просмотров: 2518 | Загрузок: 0 | Комментарии: 1
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]