| Главная » Файлы » Научные статьи » 08.00.00 Экономические науки |
Оценка конкурентного положения торговой организации. Волков И.А
| 10.05.2012, 18:40 | |
| Оценка конкурентного положения торговой организации Волков И.А., Разработка стратегии является важнейшим этапом планирования деятельности организации. От правильности выбора стратегии зависит, будет ли у предприятия устойчивое конкурентное преимущество, будет ли возможность получать прибыль и наращивать производство. Для того чтобы правильно выбрать стратегию, необходимо произвести оценку конкурентного положения предприятия. Существует множество методов оценки конкурентного положения предприятия. Мы рассмотрим наиболее известные методы и их применимость в торговле. В матрице BCG используются всего лишь две переменные: относительная доля рынка и темп роста рынка. Так же возможен учет третьего параметра, фиксируемого в диаметре окружности позиционируемого бизнеса и создающий эффект третьего измерения. В качестве этого дополнительного параметра могут использоваться характеристики как бизнеса данной организации (доля дохода в общем портфеле компании), так и рынка в целом (емкость рынка). Каждый из четырех квадратов матрицы предполагает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения финансирования. Матрица отражает взаимодействие бизнесов в рамках портфеля компании, устанавливает приоритеты в распределении ресурсов, обеспечивает основу для формирования стратегий расширения или отказа от некоторых видов деятельности. В настоящее время разработано множество модификаций матрицы BCG, которые позволяют преодолеть недостатки оригинальной матрицы. Это увеличение числа квадрантов до 9, позволяющее лучше дифференцировать стратегический анализ и обосновать формирование активной стратегии предприятия. Преодоление такого недостатка, как слабая обоснованность границ, разделяющих поле матрицы на отдельные квадранты, возможно благодаря совместному использованию таких параметров как средняя арифметическая взвешенная и медиана. Преодолеть статичность анализа позволяет динамическая матрица «Рост рынка - относительная доля» как в формате 2х2 (4 квадранта), так и в формате 3х3, позволяющая отразить тенденции развития бизнесов. Для обоснованного выбора стратегии развития организации необходимо знать, какова позиция компании по отношению не только к ведущему конкуренту, но и к другим участникам рынка. Этому может способствовать коридорная динамическая матрица «Рост рынка – доля на рынке», причем для удобства анализа можно отражать каждый коридор на своем матричном поле. Эта матрица позволяет своевременно заметить тенденции резкого изменения конкурентной ситуации. Использование матрицы «Рост рынка – сравнительная рентабельность» способствует преодолению такого существенного недостатка оригинальной матрицы BCG как ограниченность круга оценочных характеристик. Показатель сравнительной рентабельности заменяет собой показатель относительной доли рынка, который позволяет оценивать успешность бизнеса не с точки зрения его масштабности, а с точки зрения его эффективности. Использование динамического варианта матрицы «Рост рынка – рентабельность продукции», позволяет заметить изменения уровня рентабельности по данному исследуемому предприятию и предприятиям конкурентам. В торговле матрицу BCG можно использовать в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (торгового ассортимента). Но в связи со сложностью сбора статистических данных, ее можно использовать по тем товарам или группам товаров, которые имеют небольшое количество конкурентов, например, при оптовой торговле медицинскими аппаратами и т.п. Матрица ADL базируется на концепции жизненного цикла. Эта концепция основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке, а именно: внедрения, роста, насыщения и спада. Основное теоретическое положение состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям (стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке), то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров (четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций) составляют так называемую матрицу ADL, которая состоит из 20 ячеек. Она особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию и для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Матрица GE / McKinsey включает в себя 9 квадратов, а анализ в данной в ней осуществляется по следующим параметрам: привлекательность СЗХ (стратегической зоны хозяйствования) и позиция в конкуренции. Привлекательность представляет собой интегральную оценку емкости рынка, темпов его роста; цикличности спроса, динамики цен, подверженности влиянию экономических циклов, тенденций, изменения положения конкурентов и интенсивности конкуренции, особенностей государственного регулирования; оценку текущей и перспективной прибыльности, величины производственного и маркетингового эффектов, положения с трудовыми ресурсами; других социально-экономических и политических характеристик. Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы; доля рынка, принадлежащая ей; темпы и ключевые факторы роста прибыли; состояние технологии; имидж; качество руководства и персонала. В торговле матрица GE / McKinsey может быть использована при интегральном анализе стратегических позиций товаров или групп товаров исследуемого предприятия, а также его возможных конкурентов. Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек, поэтому очень хорошо подходит для анализа на торговых предприятиях, позволяя определить приоритетность инвестирования в различные виды бизнеса. Кроме того матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне мы можем определить общую стратегию развития предприятия, на уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты. Матрица Shell/DPM является портфельной матрицей. На горизонтальной оси откладываются перспективы прибыльности сектора, на вертикальной - конкурентные возможности организации. По сравнению с моделью GE/McKinsey в модели Shell/DPM сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Другая особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух показателях: на оценке потока денежной наличности как в матрице BCG и на оценке отдачи инвестиций, как в модели GE/McKinsey. Несмотря на преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, её популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности, таких как химическая, нефтепереработка, металлургия. В торговле она практически не используется. Широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды и выбрать стратегию развития является метод SWOT. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Основное назначение метода SWOT определить стратегические альтернативы, исходя из оценок реализуемости возможностей и преодолимости угроз. Существует качественный и количественный SWOT-анализ. Качественная версия SWOT-анализа осуществляется в форме корреспонденций внешних и внутренних факторов формирования стратегической ситуации. В матрице устанавливается соответствие между конкретными возможностями / угрозами и сильны¬ми / слабыми сторонами. Тем самым интегрируются в единое целое факторы внешней и внутренней среды организации. Количественная версия SWOT-анализа помимо суммарных интегральных оценок влияния по всей совокупности внутренних факторов учитывает достаточность каждого позитивного фактора и допустимость каждого негативного. При этом оценка возможностей/ угроз, так и сильных/ слабых сторон дается с учетом их синергизма. Следует отметить высокую результативность применения метода SWOT-анализа в организациях торговли, что обусловлено следующими факторами: • существенным ростом взаимной заинтересованности участников торгового процесса в однозначной, объективной и достоверной оценке ситуации, складывающейся на рынке; • необходимостью постоянного поддержания конкурентоспособности организации и повышения эффективности её функционирования. Для осуществления дифференцированного стратегического анализа разработана матрица ДСА. Эта матрица в формате 33 так же, как и матрица GE / McKinsey, формируется на основе экспертных оценок по отдельным дифференцированным характеристикам привлекательности рынка и успешности бизнеса. Причем состав дифференцированных характеристик матрицы ДСА должен формироваться на основе принципа парности в каждой области оценки: размер и темп роста рынка – доля на рынке, отраслевая норма прибыли сравнительная рентабельность. Однако в отличие от матрицы GE / McKinsey основное назначение матрицы ДСА не интегральный, а дифференцированный анализ стратегической позиции бизнеса. Это предполагает построение не только общей интегральной матрицы, но и множества дифференцированных матриц по отдельным бизнесам. Поэтому основная область применения матрицы ДСА в торговле – общая и подробная оценка сильных и слабых сторон товарных групп. В заключение следует сказать, что мы можем получить более объективную оценку и дать более обоснованные рекомендации по формированию активной стратегии организации, если будем использовать, не одну матрицу, а определенную совокупность матриц. | |
| Категория: 08.00.00 Экономические науки | | | |
| Просмотров: 3489 | Загрузок: 0 | Комментарии: 1 | |
| Всего комментариев: 0 | |