| Главная » Файлы » Научные статьи » 08.00.00 Экономические науки |
Качественное обслуживание покупателей – залог эффективной работы розничного торгового предприятия. Воробьева О.К.
| 10.05.2012, 12:12 | |||||||||||||||||||||||
| Качественное обслуживание покупателей – залог эффективной работы розничного торгового предприятия Воробьева О.К. Не секрет, что розничные торговые сети, особенно крупные, сегодня испытывают большие трудности с персоналом. С одной стороны, сотрудники большинства магазинов не готовы к эффективным продажам. С другой стороны, сами ритэйлеры зачастую не придают особого значения обучению и мотивации своих продавцов, считая их специалистами низшего звена, который обучать невыгодно, так как торговый персонал большинства магазинов очень часто меняется. В то же время, хорошо обученный и мотивированный персонал — одна из важных составляющих успеха любого торгового предприятия. Поэтому для руководителей предприятий сферы торговли все более важным и актуальным сегодня становится удержание постоянных покупателей, улучшение качества обслуживания и повышения квалификации персонала. Ведь не секрет, что успешные продажи не менее чем в 80% случаев напрямую зависят от работы продавца. Основное влияние на посетителя оказывают именно сотрудники магазина. Имидж торгового заведения, его способность удерживать покупателей во многом зависят от знаний и опыта, приветливости, внешнего вида его работников. Факторы, которые способствуют увеличению количества продаж: § Приятная внешность продавца § Культура обслуживания § Досканальное знание товара § Профессионализм и компетентность § Настроение продавца § Интеллектуальный уровень продавца § Внутренняя культура продавца § Индивидуальный подход к каждому покупателю § Взаимопомощь продавцов. Искусство общения с покупателем предполагает, что каждый продавец должен заботиться о том, чтобы впечатление, которое он производит на окружающих, было хорошим. Это впечатление определяется в первую очередь внешним видом продавца. Одежда сотрудников магазина всегда должна быть чистой, аккуратной, импозантной. Для продавцов продовольственных магазинов лучший образец спецодежды — платье, комбинезон или халат из тканей светлых тонов и головной убор в тон одежды. В непродовольственных магазинах выбор рабочей одежды гораздо шире. Для женщин — платья, костюмы, юбки с блузкой, для мужчин — костюмы или брюки с рубашкой и галстуком. Основное правило: рабочая одежда должна быть одинаковой для всех сотрудников данного торгового предприятия, чтобы персонал выделялся среди покупателей. Ее желательным дополнением является нашивка с эмблемой магазина и обязательным — бирка или значок с именем и фамилией продавца. Покупатели всегда должны иметь возможность знать, кто их хорошо или плохо обслужил. Такая одежда, как показывает практика, укрепляет дисциплинированность и корпоративную культуру персонала. Чистота и опрятность форменной одежды дополняются аккуратностью прически, хорошими манерами. Приветливость продавца вызывает чувство симпатии к нему. Многие покупатели по этим признакам судят о способности продавца хорошо, быстро обслужить. Опрятные, энергичные, приветливые продавцы всегда пользуются авторитетом у покупателей. Обо всем этом продавец должен помнить и отдавать себе отчет, что от критического взгляда покупателя, как правило, не ускользает любая мелочь. Большинство опытных владельцев магазинов выделяют такие качества успешных продавцов, как внимательность, отзывчивость, корректность и коммуникабельность, т.е. способность установить контакт с покупателем. Знание товара, даже технически сложного, обычно считается второстепенным требованием при подборе торгового персонала. Это желательное условие, но не обязательное. Большинство работодателей готовы научить сотрудников уже в процессе работы. Главное — владение искусством общения.
Психологи дополняют профессиональный портрет работника торговли рядом психофизиологических требований (табл. 1). Таблица 1 Психофизиологические требования к работникам массовых торговых профессий
Практически в любой компании работа персонала с покупателями имеет недостатки, может быть рожденные традициями «советской» торговли, может чем-нибудь еще. В самых негативных случаях это может привести к тому, что покупатель начнет чувствовать себя лишней фигурой в магазине. Чтобы эту ситуацию исправить, нужно двигаться в определенном направлении. В последнее время все чаще, когда говорят о качеством обслуживании покупателей, акцентируют внимание на разработку стандартов обслуживания. Стандарты обслуживания клиентов задают направление развития торгового предприятия. Например, стандарты работы с клиентом в типовых ситуациях: с какой фразой обратиться к клиенту, как избежать спора с ним, в какой момент подойти к клиенту в торговом зале, как рассказать о товаре, стандартная технология оформления покупки и т.д. Наличие подобных стандартов и, главное, их выполнение, влияет на формирование имиджа торгового предприятия. Правильно разработанные и реализуемые стандарты способствуют формированию положительного имиджа. В свою очередь положительный имидж — это доверие клиентов. Другая причина говорить о стандартах связана с унификацией стиля обслуживания в разных магазинах торговой сети. Например, в каждом ресторане «Макдональдс» обслуживание одинаковое. Можно по-разному относиться к «Макдональдсу», но при этом каждый кто хоть раз был там, знает что надо делать, чтобы тебя обслужили, и знает как здесь могут обслужить. Именно благодаря стандартам, работающим во всех ресторанах сети, посетитель знает, на что можно рассчитывать здесь. Часто, в незнакомой для себя ситуации, в том числе и в новом магазине, человек может чувствовать себя не совсем уверенно. Подобная унификация правильных стандартов помогает неуверенность преодолеть, и сделать ситуацию для клиента более комфортной. Почему еще важны стандарты обслуживания? Сам клиент часто не может дать дифференцированную оценку, какие впечатления от посещения магазина были позитивными, а какие негативными, и интегрально определяет вектор в виде оценки «понравилось — не понравилось». Разработка же стандартов предполагает появление некоторого перечня дифференцированных оценок, тогда становятся возможными многие вещи. Во-первых, появляется некая линейка, например, для сравнения себя с конкурентами. Во-вторых, становится проще объяснить персоналу, что следует делать. В-третьих, можно посмотреть динамику, т.е. что с качеством обслуживания происходит с течением времени (в частности, при смене персонала). Стандарты могут быть инструментом измерений. Не последнюю роль такая шкала сможет сыграть и в разработке эффективной системы материального стимулирования сотрудников. Появление стандартов возможно двумя путями: «прорастание снизу» (когда удачные находки и формы обслуживания не только появляются, но и приживаются в работе персонала и закрепляются в виде традиций), или «задание сверху». Преимущество первого варианта заключается в том, что он органичен, а принятые формы уже доказали свою жизнеспособность. Сильной стороной второго варианта является более или менее жесткая необходимость соблюдения персоналом принятых стандартов. Исходя из опыта работы многих торговых сетей, можно определенно сказать, что процесс нельзя пускать на самотек, и, для того чтобы дело пошло, чтобы стандарты качества обслуживания были, необходима политическая воля руководства компании. Если такая воля руководством не проявляется, на каком-то этапе или даже с самого начала процесс начинает тормозиться и нередко до полной остановки. Кроме политической воли, руководитель привносит в реализацию новых стандартов обслуживания и реальное понимание текущих возможностей и интересов компании. Понятно, что покупатель (клиент) хочет получить в плане обслуживания и то, и другое, и третье, но, к обоюдному сожалению, для компании не всегда выгодно выполнять все пожелания клиента. Если говорить о сетевых магазинах, стандарты обслуживания целесообразно задавать централизованно. И это должно решаться на достаточно высоком уровне, поскольку, во-первых, это напрямую касается политики продаж, и, во-вторых, через эти стандарты руководство компании доводит до сведения каждого сотрудника свое видение, как следует обслуживать клиентов. Следует учитывать, правда, еще один момент, а именно, какова роль руководителей разного уровня в обеспечении качества обслуживания. Дело в том, что большинство руководителей магазинов настраивают работу персонала, может быть, и не буквально «под себя», но, безусловно, в соответствии со своими представлениями о том, как это должно быть. Положительный результат в виде принятых к исполнению стандартов обслуживания складывается из наработанного опыта сотрудников компании, политической воли руководства и экспертности привлеченной группы профессионалов. Задавая стандарты обслуживания «сверху», можно быстрей дойти до того уровня, когда вся компания имела бы одно лицо, был бы создан свой фирменный стиль обслуживания. Как начинается работа по подготовке стандартов обслуживания? На первом этапе интервьюируется руководство сети или предприятия, чтобы понять, что хочется получить в результате внедрения стандартов обслуживания в своей организации. Затем интервьюируются те самые «светлые головы» из числа персонала. Следующий важный этап после выяснения позиций — поиск равновесия, чтобы интересы обеих сторон были сбалансированы, и все это было адекватно ожиданиям клиентов. Могут быть разные формы, но, по сути, это некие групповые действия с целью, во-первых, преодолеть естественное сопротивление сотрудников нововведениям, и, во-вторых, адаптировать их поведение к этим стандартам. Как известно, лучше всего люди работают тогда, когда они понимают, зачем они это делают. Поэтому одним из основных результатов тренинга должно стать понимание людьми поставленных перед ними задач и привлечение их в ряды сторонников принятых решений. Для поддержания высокого уровня обслуживания покупателей необходим контроль исполнения стандартов и мотивация сотрудников. Форм контроля и оценки качества обслуживания существует множество, но самыми распространенными, пожалуй, являются «контрольные закупки», и всякого рода «засланные казачки». Осуществляется такой контроль специальной службой предприятия (сети) или независимой организацией. Мотивация сотрудников предполагает материальное и не материальное стимулирование продавцов, то есть продавец (или отдел, или магазин торговой сети) хорошо выполняющий стандарты обслуживания, и, следовательно, хорошо работающий с клиентами, получает определенный бонус. Таким образом, если в результате проверок руководитель узнает, что в одном магазине стандарты исполняют половина сотрудников, а в другом — все, то это значит, что на следующий месяц (квартал, полугодие) сотрудники второго магазина будут получать зарплату большую, чем сотрудники первого магазина. Следует отметить, что руководители некоторых предприятий розничной торговли считают, что эффективным может быть и нематериальное поощрение: переходящие знамена, звания — «лучший по профессии», грамоты и т.п. Такая система действительно может быть очень эффективной, важно только то, чтобы она вписывалась в корпоративную культуру данной торговой сети. Создание, внедрение, система контроля и поддержания стандартов обслуживания — вещь достаточно дорогостоящая. Стоит ли тратить деньги на это? Специалистами этой области проведен расчет, насколько сопоставимы затраты на создание, внедрение, системы контроля и поддержания стандартов обслуживания с теми потерями, которые несет предприятие от снижения количества продаж в результате не достаточно хорошего обслуживания. Объектом исследования являлся обувной магазин, в котором величина среднего чека составляет 60 долларов. Среднее количество посетителей в день (n) равно 1000 человек (что вполне реально для магазина в месте с хорошей проходимостью). По эмпирическим данным коэффициент реальных покупателей (то есть, сколько человек из десяти посетителей делают покупки) (b) взят 0,2. Коэффициент потерь клиентов из-за дефектов качества обслуживания (k) взят равным 0,3 (маркетологи считают, что три человека из десяти не удовлетворенных качеством обслуживания больше не вернуться в этот магазин). Используя для расчета эти исходные данные, исследователи получили потери оборота магазина за день в размере: П = $ * n * b * k = 60 х 1 000 х 0,2 х 0,3 = $3 600. Одной из главных причин, которые объясняют, почему вопрос качества обслуживания пока еще «витает в воздухе», и не находит реального воплощения так часто как хотелось бы, можно назвать недостаточно высокий уровень конкуренции между российскими ритейлерами. Однако сейчас уже можно видеть положительные тенденции в том, что практически все ритейлеры работают над продвижением собственных торговых марок, в связи с этим уделяют внимание созданию фирменного имиджа и фирменного стиля. | |||||||||||||||||||||||
| Категория: 08.00.00 Экономические науки | | | |||||||||||||||||||||||
| Просмотров: 3740 | Загрузок: 0 | Комментарии: 1 | |||||||||||||||||||||||
| Всего комментариев: 0 | |