MENU
Главная » Файлы » Научные статьи » 08.00.00 Экономические науки

Кто виноват и что делать? Малова И.В.
10.05.2012, 11:56
Кто виноват и что делать?

Малова И.В.

Мы живем и с политической, и с экономической, и с социальной точки зрения в очень непростое время.

В 2009 году в экономике Ивановской области произошел значительный спад практически во всех отраслях. 162 крупных и средних предприятия областного центра за январь- июль этого года сработали с общим убытком в размере 169 млн. руб. А, к примеру, в 2008 году было получено положительное сальдо - прибыль в размере 1,3 млрд. руб. Этот показатель наглядно демонстрирует, насколько осложнилась экономическая ситуация.

Люди вынуждены просто выживать. Поэтому неудивительно, что многие ценят в своей работе заработную плату и стабильность больше, чем возможность развивать свой профессиональный потенциал. В основном работает психология "зарабатывающих" и "получающих", которая полностью ложится в золотое правило Парето 20/80, т.е. только 20% сотрудников компании готовы самостоятельно прикладывать усилия, проявлять инициативу, решать задачи и нести ответственность, тогда как оставшиеся 80% готовы выполнять распоряжения. Прибавим к этому снизившийся уровень профессионального образования, сместившиеся ценности, русскую лень-матушку, и мы поймем - у нас налицо кризис уровня профессиональной мотивации!

С этих позиций у нас, безусловно, существует кадровый кризис, который подразумевает под собой не только нехватку качественных специалистов на рынке труда (кстати, информация к размышлению: средний срок закрытия вакансии в Иваново увеличился среди специалистов и midl-менеджмента), но и их острую нехватку внутри компаний.

Особенно остро, с точки зрения владельцев, генеральных директоров и руководителей подразделений, отмечается нехватка людей, которые могли бы качественно и хорошо выполнить весь объем работ, взяв на себя ответственность. Руководители всех рангов сетуют на то, что людей приходится подталкивать, что у подчиненных отсутствует самостоятельность и включенность в решаемые задачи, что они не могут или не хотят просчитывать вперед результат своих решений.

С точки зрения сотрудников-исполнителей низкий уровень профессиональной мотивации очевиден. Поскольку, задачи постоянно меняются, функции расширяются, работы все время становится больше, заработная плата практически не увеличивается, необходимые для решения задачи не обеспечиваются ресурсами и т.д. Сильно осложняет ситуацию разброс заработных плат на рынке труда, когда на одну и ту же должность с небольшой разницей в функциях и объемах работ специалист может найти заработную плату в два раза больше. Например, заработная плата продавца - консультанта колеблется от 7000-13500 руб; кладовщика от 9000- 20000 руб.; официанта от 7000-15000 руб; менеджера по продажам от 8000-18000 руб.; бухгалтера материальной группы от 8000-15000руб. и т.д. И эта точка зрения тоже по-своему оправданна. Ведь далеко не во всех компаниях существует механизм стратегического управления, который позволяет планировать работу, распределять нагрузку, делегировать задачи и привязывать результат работы к сис

теме оплаты труда. А ведь уровень выполнения профессиональных задач сотрудниками напрямую зависит от их включенности в общие процессы организации.

Существует еще один аспект. Когда специалист, сильный профессионал, придя в компанию, в глубине души не может принять или не вписывается в ее корпоративную среду. При такой ситуации он просто не может при всем своем желании быть полезным для компании. Есть немало людей, которые попадали в подобную ситуацию. Приходили, начинали работать, но не происходило слияние видения целей и задач руководителей и специалиста. Идеи казались руководству ненужными, инициативы не имели развития и т.д. И вот через какое-то время с чувством полного опустошения специалист уходил. И, естественно, находил новую работу. И на новой работе все складывалось. Идеи и инициативы имели положительные отклики у руководителей и приводили к необходимым результатам, проекты удавались, происходил карьерный и финансовый рост. Хотя человек-то был один и тот же. Компании разные.

Вот вам и противоречие интересов. Руководители считают, что их сотрудники недостаточно хорошо работают, иными словами, недостаточно профессиональны. Их сотрудники свято верят, что им не создали подходящих условий для раскрытия их потенциала и недостаточно ими занимались. Таким образом, на один из российских вопросов "кто виноват?", мы ответили. Остался второй, не менее сакраментальный, - "что делать?".

Для этого необходимо рассмотреть наличие и функционирование системы мотивации на предприятиях. Рассмотрим три основных момента, обращая внимание на бесценные элементы опыта управления самыми специфическими сотрудниками - кошками...

Первое. Попробуем разделить персонал на две категории в соответствии со степенью их лояльности организации: наемники и сотрудники.

Наемник всегда будет стараться получить максимум, а инвестировать минимум, это прямое следствие работы микроэкономического механизма. Причем минимум инвестиций может проявляться по-разному, в зависимости от этических норм человека: начиная от бездействия и заканчивая воровством. Наемник привык гордиться своим личным профессионализмом. Успехи организации мало его интересуют, он нуждается в ней, лишь поскольку хочет обеспечить собственное благополучие.

Сотрудник разделяет идеологию организации, готов разделять ее принципы и достигать ее целей. Он принимает на себя ответственность за судьбу организации. Ему хочется гордиться общими успехами, а не только своими личными. Привлечь сотрудника возможно, только если в действие включаются помимо экономических, еще и социально-психологические механизмы.

Различие между наемником и сотрудником выявить несложно. Достаточно любой критической новости, например: "В силу ряда причин наше финансовое состояние сегодня таково, что-либо мы должны будем три месяца работать на пределе, либо закроемся". Наемник тут же начнет искать новое место работы. Сотрудник, если убедится, что условия выживания равны для всех, будет спасать предприятие.

Реальность подсказывает, что в большинстве случаев предприятие не обходится без наемников, особенно в эпоху кадрового голода. Однако надо заметить, что в поведении каждого наемника могут присутствовать некоторые мотивы сотрудника, и наоборот.

Нам понятно, что для сотрудников и наемников требуются совершенно разные системы мотивации. Например, сотрудники будут рады совместному отдыху, а наемники - нет. Наемники рады сдельной оплате труда, сотрудники понимают, что она может вредить качеству. Продвижение по службе для наемника - возможности, для сотрудника - ответственность.

Поэтому проектирование системы мотивации ставит вопрос ребром: для кого? Случай с наемниками - проектный. Если известна дата закрытия предприятия или продажи бизнеса, значит, речь идет о проекте, и идеология не требуется. Однако если мы хотим строить полноценное предприятие, которое переживет основателей, требуется такое важное свойство, как преемственность. Значит, нужна идеология и ее носители - сотрудники. Поэтому система "природной мотивации" должна быть нацелена не на наемников, а на сотрудников: тех, кто предрасположен работать именно в этой организации.

Примечание. Фрагменты интервью Д.Ю. Куклачева в программе "В мире животных" от 23 октября 2005 г.:

"Единственный путь к партнерству с кошкой - любовь. Если применить насилие, кошка просто не подойдет к человеку..."

Слова Куклачева фактически означают, что кошка (сотрудник) готова работать только с равными себе. Полноценные отношения партнерства с сотрудниками на предприятиях только начинают появляться, но иначе не удержать талантливых специалистов.

Второе. Рассмотрим простой пример. К директору салона красоты приходит весьма немолодая женщина и просит принять ее в салон на должность парикмахера. На вопрос об опыте женщина предъявляет сертификат об окончании курсов парикмахеров, которые она закончила неделю назад. Прежняя ее деятельность никак не связана с индустрией красоты. Вопрос о выборе новой профессии привел к уверенному ответу: "Ну как же, ведь парикмахеры хорошо зарабатывают!"

Подобные примеры показывают, что нередко при выборе рода занятий люди делают ставку не на свои собственные ресурсы и мотивы, а на ложные ориентиры, навязанные обществом: богатство, престиж, власть. К работе человека элементарно подталкивает и недостаток средств к существованию. При таком выборе человек никогда не будет полностью удовлетворен на рабочем месте, в лучшем случае - вне его, в семье, на отдыхе. Никакая система мотивации для людей не на своем месте не будет по-настоящему эффективна. Можно сказать, нарушается "принцип писателя": писатель - это не тот, кто может писать, а тот, кто не может не писать.

Вы знаете, что существует такое выражение "профессия от Бога". Это означает совпадение для человека двух условий: во-первых, он делает то, что любит больше всего, а во-вторых, именно эти способности есть в нем от рождения, причем могут развиваться и дальше. Такую диагностику можно провести с помощью нехитрых вопросов, например: "Чего ты не можешь не делать?" ("Даже если тебе не будут за это платить?" "Если не будет времени, ты будешь урывать именно на это?" "Если предложат делать что угодно, только не это, ты не сможешь согласиться?"). Хотя выявление предрасположенности не ограничивается лишь этими вопросами. Диагностику можно начать с более простых вопросов "Что ты любишь (делать)?" "Какие наиболее приятные моменты в твоей работе?" "Что такое работа твоей мечты?" и т.п.

Примечание. Д.Ю. Куклачев:

"Большинство кошек в театре не породистые. Важна не порода, а характер. Если кошка контактная, любит играть и кушать, то она наш партнер. А породистые кошки скорее любят спокойно сидеть и выступают у нас в качестве декораций..."

В менеджменте есть прямая аналогия с породистыми кошками - сотрудники-"звезды". Следует предположить, что их успехи - далеко не всегда следствие природной мотивации, а скорее их образ жизни - погоня за славой.

Что касается выявления способностей, то можно использовать так называемую технику трех сосудов. С ее помощью можно классифицировать способности человека. В "первом сосуде" оказываются те способности, на которые смело можно делать ставку: человек справится.

Параллельно с техникой трех сосудов могут использоваться и другие методы. Например, анализ по принципу писателя позволяет составить мини-профессиограммы, например:



Кто такая уборщица?

1) Человек, который не может не

наводить чистоту и порядок.

2) От природы он терпелив,

ответственен, скромен. Кто такой продавец?

1) Человек, который не может не

общаться с людьми и не заключать

сделки.

2) От природы он легок в

общении, внимателен, энергичен.



Сотрудников, привлеченных в соответствии с такими профессиограммами, нет нужды направлять к их обязанностям. Принцип писателя заставляет по-другому взглянуть на уже сложившуюся структуру персонала. Такой принцип заставляет наибольшее внимание уделять работе с более молодыми кадрами. Их поиск, привлечение и отбор становятся приоритетной задачей. Из практического опыта можно предложить такой эффективный механизм, как институт стажеров на предприятии. Молодой сотрудник (например, студент вуза) после предварительного отбора принимается на предприятие со статусом стажера. За период 1 - 2 года ему дается возможность попробовать себя на нескольких профессиональных участках, в том числе и не связанных с будущей профессией. В результате приобретается не только личный опыт сотрудника, но и формируется спектр мнений о предрасположенности сотрудников разных служб и отделов. Риск получить сотрудника "не на своем месте" снижается многократно. Вообще с учетом демографической ситуации привле

кать будущих сотрудников предприятия скоро будут, по-видимому, прямо в школах и лицеях. И уже на предприятии заключать соглашения о будущей квалификации.

Третье. Нарушение действия системы мотивации персонала согласно теории немецкого исследователя Р. Лая влечет за собой процесс демотивации. Р. Лай выделяет 4 фазы демотивации: недоумение, досада, разочарование, отказ. Последняя фаза ставит сотрудника уже на грань увольнения.

Организации зачастую просто "тратят" мотивацию сотрудников направо и налево, не забывая твердить, что их основная проблема - кадры. Р. Лай определил, что поведение, которое может быть признаком демотивации, включает:

- ограничение деловой коммуникации;

- прилежность "напоказ";

- систематическую демонстрацию раздраженности, частое ворчание;

- отказы или избирательную передачу информации.

Нарушения системы мотивации при таких симптомах имеются уже на уровне разграничений сотрудник/наемник. Для организации, построившей эффективную систему привлечения персонала, функция системы мотивации будет сводиться к тому, чтобы новые сотрудники сохраняли природную мотивацию. Из мер по поддержанию мотивации, которые предлагает Р. Лай, остановимся на четырех:

1) в нормальной ситуации избегать всего, что может действовать демотивирующим образом (создать мотивирующую среду);

2) регулярно проводить диалоги вместо односторонних и нерегулярных указаний;

3) мотивировать как отдельного сотрудника, так и группу, используя организационные механизмы;

4) не останавливаться на ограниченном наборе методов мотивации.

Мотивирующая среда начинается с привычек руководства. Сотрудников демотивируют несправедливость, двойные стандарты, равнодушие.

Куклачев-старший утверждает, что наибольшие проблемы с питомцами в театре начинаются, когда они чувствуют предательство. Например, когда дрессировщик уехал в командировку. По возвращении животные не хотят с ним работать, приходится опять долго искать контакт.

Данные проведенного статистического опроса, показали предпочтения россиян в отношении стиля руководства. Этот стиль предполагает коучинг, то есть индивидуальную работу с сотрудником по планированию его карьеры, формированию уверенности в собственных силах, атмосферу открытости и доверия в команде.

При мотивировании группы одним из самых эффективных, по мнению автора, подходов является игровой подход. Каждое действие сотрудника должно создавать видимую динамику. Например, на видном месте появляется список с фамилиями, напротив которых - количество реализованных предложений по улучшению и общее количество предложений. Список может быть отсортирован по убыванию реализованных предложений.

Очень важно, чтобы в результате мотивации группы побеждал принцип и не появлялось "любимчиков".

Примечание. Д.Ю. Куклачев: "Между котами сохраняется атмосфера соперничества. Поэтому, когда я прихожу к котам в клетку, то обязательно должен уделить внимание каждому. Я, конечно, имею любимца в глубине души, но показывать это я не могу".

Каждый менеджер должен иметь обширный набор методов мотивации. Возьмем такой простой пример, как демотивация из-за монотонности труда. Стереотипное мышление предполагает компенсировать усилия, творческое мышление ищет и находит методы альтернативы: ротация работ, гибкие сменные условия.

В биологии считается, что нервная система живого вида развивается лишь тогда, когда нервная система находится под угрозой. Поэтому чересчур спокойная работа может превратить предприятие в болото, это опять демотивация. Амбициозные цели должны сменять одна другую, причем не обязательно переводить их все в финансовое русло. Это могут быть цели в области качества и удовлетворенности потребителей, цели в области социальной ответственности предприятия, даже цели в области спортивных достижений коллектива.

В заключении хочется заметить, что в выступлении сознательно проигнорирован материальный фактор. Пусть каждый сам ответит себе на вопрос: будут ли у компании, сформированной из талантливых сотрудников, финансовые ресурсы, чтобы обеспечить их материальное благополучие?

Именно "природная мотивация" изменяет мир. Никакие деньги не смогли бы заставить Г. Форда работать не вставая по 40 часов. А Б. Хьюлетт и Д. Паккард заботились не о дивидендах. Они хотели создать компанию с лучшими в мире условиями труда для инженеров.

Я думаю, что если руководители предприятий нашего региона посмотрят на кадровый вопрос именно с этих позиций, то в недалеком будущем область встанет с колен.

Использованная литература:

1. Фрагменты интервью Д.Ю. Куклачева в программе "В мире животных" от 23 октября 2005 г

2. "Объявления-требуется на работу".Биржа труда -газета "Частник",г.Иваново, 16 октября 2009г

3. "Ситуация лучше, чем мы ожидали" А.Фомин - газета "Частник", приложение "ПРО", г.Иваново, 28.10.2009

4. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М: "Инфра-М", 1997.

5.http://www. management. com.ua

6.http://www. biztimes.ru
Категория: 08.00.00 Экономические науки | Добавил: GOD
Просмотров: 2867 | Загрузок: 0 | Комментарии: 2
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]