| Главная » Файлы » Научные статьи » 05.00.00 Технические науки |
Особенности информационных систем управления торговыми предприятиями с использованием процессного подхода. Капустин Н.А.
| 25.05.2012, 21:35 | |
| Особенности информационных систем управления торговыми предприятиями с использованием процессного подхода Капустин Н.А. Ивановский филиал Российского государственного торгово-экономического университета, В современных условиях развития рыночной экономики любому предприятию трудно выстоять без использования инноваций в своей деятельности. Основным фактором, сдерживающим инновационное развитие отечественных торговых компаний, является слабая организация управления инновационными процессами. Анализ отрасли торговли показывает, что для коммерческих предприятий следует выбрать такую инновационную стратегию, которая позволяет придерживаться современных требований научно-технического прогресса. Поскольку потенциал предприятия складывается из ряда самостоятельных системных элементов, которые, взаимодействуя между собой, образуют синергетический эффект деятельности предприятия, на таких предприятиях необходимо формирование современной системы управления, обеспечивающей эффективность внедрения инноваций. Инновационная деятельность на торговых предприятиях России развивается медленно. Отечественный и зарубежный опыт показывает, что поставленная задача оценки инновационного потенциала предприятия может быть решена с помощью процессно-ориентированного подхода. Создание информационно-вычислительных систем управления организациями - одна из проблем, стоящих перед современным менеджментом. Универсального алгоритма для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число наиболее передовых методов построения систем эффективного управления входит процессный подход к управлению. Он заключается в организации комплекса процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации. Процессом называется логически связанная цепочка повторяющихся действий на объекте с целью достижения позитивных результатов для удовлетворения потребителей. Основными моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются: -исследование и описание бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети бизнес-процессов организации; -обоснованное распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации; -формирование показателей эффективности и методик их измерения; -создание и утверждение регламентов, формализующих работу системы; -управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика). За рубежом процессно-ориентированный подход внедряется достаточно успешно, поэтому перенос этого опыта на российскую почву должен бы принести столь же хорошие результаты. Однако практика внедрения процессно-ориентированного подхода в российских компаниях пока не подтверждает этот тезис. Не исключено, что одна из главных причин неудачного внедрения сводится к существованию большого разнообразия подходов к трактовке процессного способа. Согласно стандарту "ИСО 9001:2000. Требования к системам менеджмента качества", "...систематическая идентификация и управление различными процессами организации, и, в особенности, взаимосвязями между процессами, могут рассматриваться как... процессный подход" (ГОСТ Р ИСО 9001:2000, 2001) [1]. Этот стандарт не дает ответы на основные вопросы: - Какие точно процессы идентифицировать, как ими управлять, как и какие взаимосвязи устанавливать. Поэтому предприятию дается полная свобода действий. Такая гибкость стандарта обеспечивает его универсальность и одновременно уникальность отдельно взятого процессного решения. В то же время указанная неопределенность требований в некотором смысле снимает ответственность с предприятия, так как не существует жестких критериев для оценки того, внедрен ли процессный подход. В этом случае предприятие может заявлять об успешном функционировании процессного подхода, фактически его не имея. Авторы [1] показывают, что в этом многообразии можно выделить, по крайней мере, несколько концепций понимания процессно-ориентированного подхода к управлению предприятием. Первое из них основано на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов стандартов ИСО серии 9000:2000. Второе - базируется на выделении в организации "сквозных" процессов, их описании и последующей реорганизации. Согласно третьей трактовке, процессный подход подразумевает выделение не только основных "сквозных", межфункциональных процессов, но и двух других типов процессов: обеспечивающих (вспомогательных) и процессов менеджмента. Самое существенное отличие во взглядах разных авторов на процессный подход касается определения границ процессов. Выделяется несколько подходов к группировке бизнес-процессов, так как процесс может быть представлен как "последовательность действий, сгруппированных: - по виду деятельности; - по результату деятельности (продукту); -по добавленной ценности для клиента..." [2]. Первый подход заключается в использовании функциональной деятельности. Все виды процессов описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным отделам. Примером может служить реализация проекта автоматизации, привязки IT-решений к реально действующему предприятию. Функциональный подход приемлем для соотнесения работы существующих подразделений с их информационными потоками. Но его использование приводит нас к обычным вертикальным элементам подразделений, нисколько не меняя представление сотрудников об организации работы и не приближая к конечной цели - повышению удовлетворенности клиента. В основе второго подхода лежит выделение процессов по результатам. Однако понятие "результат" не является однозначным. Поскольку можно предложить такие результаты, которые приведут к построению обычной функциональной структуры. Этот подход плохо понимается линейными специалистами и непрост в разработке, но его использование позволяет получать структуры, состоящие из процессов, которые пронизывают всю организацию и подчинены получению результата и удовлетворению потребителей. В основе третьей группы процессов лежит цепочка создания ценности М. Портера [2], которая включает в себя первичные бизнес-процессы, обеспечивающие непосредственное удовлетворение потребителей. Идея Портера заключается в том, что покупатель приобретает не продукт, а ценность, которую он в себе несет. Каждый из названных им процессов добавляет ценность продукту. Таким образом, граница любого бизнес-процесса может быть определена в том месте, где происходит увеличение ценности продукта. В свою очередь, продукт как ценность для клиента у каждого предприятия индивидуален, что подразумевает отсутствие стандартного списка процессов и необходимости разработки его предприятием самостоятельно. Серьезным результатом теории управления бизнес-процессами является тот факт, что оптимизация отдельных операций или частей бизнес-процессов приводит к увеличению полезного выхода. Для осуществления такого управления руководители предприятий должны представлять предприятие в виде системы, отслеживая поток продуктов и информации о них. Кроме этого, при управлении бизнес-процессами и их оптимизации активно используются методы статистического контроля. Применение методов, основанных на использовании математической статистики, позволяет без больших затрат, с заданной точностью узнать о состоянии исследуемых процессов. Потребность в статистических методах возникает, прежде всего, в связи с необходимостью минимизации изменчивости процессов. Применение процессно-ориентированного подхода на практике помогает менеджерам в принятии решений, связанных с оптимизацией процессов, обеспечит более точное планирование и учет затрат, способствует росту управленческой культуры работников промышленного предприятия. В целом же это повысит уровень процессного управления, позволит увязать отдельные процессы в единую систему и обеспечить успешное функционирование организации. Например, основные противники организационных принципов классического (тейлоровского) предприятия главным недостатком называют функциональную иерархию, при которой верхний уровень, руководство, обладает всей полнотой власти, а нижний уровень, исполнитель, лишен всякой власти и возможности принятия решений. При этом в иерархической структуре предполагается, что наиболее важным потребителем всего, что делается, является непосредственный начальник группы работников. На самом деле основным потребителем должен быть непосредственно клиент. Кроме того, у иерархии существуют такие слабые места, как замкнутость (функциональные барьеры), смещение приоритетов (фокус на стоимость процесса, а не на добавляемую им ценность), излишние информационные потоки (в вертикальном направлении через приказы, распоряжения, служебные записки, отчеты и т.п.), низкое качество производимых товаров и услуг (которое пытаются обеспечить не путем управления, а посредством введения тотального контроля и системы наказаний). Переход к процессной структуре позволяет избежать этих проблем, так как процессы связывают фрагментированную деятельность последовательным, ориентированным на заказчика способом, преодолевая функциональные и пространственные барьеры. Внедрение процессно-ориентированного подхода решает проблему неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности, с иерархии упор смещается на потребителя посредством организации деятельности подразделений компании с ориентацией на конечный результат и удовлетворение требований клиентов. Таким образом, процессная структура дает предприятию улучшенную координацию деятельности персонала в рамках процесса, снижение затрат на выполнение операций и концентрацию на основных видах компетентности. Однако практика показывает, что процессы регламентируются, но эффективное управление ими не обеспечивается (в силу сохранения старой системы управления). Как следствие, желаемых результатов от "внедрения" процессного подхода руководители пока не получают. Как известно, отдельные звенья общего технологического процесса тесно связаны между собой и любые действия на одном из них оказывают как положительные, так и отрицательные воздействия, как на другие процессы, так и на общий результат. Поэтому осуществлять какую-либо перестройку любого технологического звена, дающего самые положительные результаты на своём уровне, следует только после всесторонней оценки того, как это отразится на работе прочих звеньев и на конечных результатах функционирования всего предприятия или региона в целом. Особенности бизнес-процессов торговых предприятий определяются факторами внешней среды и внутренними факторами, связанными со спецификой отрасли. С учетом этой специфики необходимо разработать комплекс мероприятий, направленных на развитие бизнес-процессов, в связи с чем требуется провести их реорганизацию. Это позволит оптимизировать бизнес-процессы по всей цепочке создания ценности, диверсифицировать деятельность предприятия, изменить организационную структуру с целью повышения эффективности управления компанией. Существующие методические подходы к реорганизации бизнес-процессов условно можно представить в виде следующих моментов: оптимизация бизнес-процессов и оценка их качества. При таком взгляде на проблему имеются некоторые недостатки: не проводится анализ соответствия бизнес-процессов стратегии предприятия и отсутствует единый подход к оценке эффективности реорганизации бизнес-процессов. Для создания системы управления, отвечающей необходимым условиям, предложена модель методического обеспечения управления торговой компанией с позиции процессно-ориентированного подхода (рис. 1). Внедрение предлагаемой модели методического обеспечения управлением торговой компанией позволит: -ориентировать операционную деятельность торговой фирмы на стратегические цели развития бизнеса; -осуществлять текущий контроль реализации разработанной стратегии через систему сбалансированных показателей деятельности; -обеспечить руководству возможность правильно оценить имеющиеся недостатки, находить возможности, сильные стороны и направления для усовершенствования системы управления бизнес-процессами с учетом их отраслевой специфики; -осуществлять поддержку, регулярный мониторинг и управление изменениями бизнес-процессов компании; -упорядочить, систематизировать и координировать ведение всех проектов компании, и, в первую очередь, - в области совершенствования системы управления; -унифицировать подходы и методы реализации проектов по совершенствованию и реинжинирингу бизнес-процессов. Процессно-ориентированный подход выделяет цепочки бизнес-процессов, под которые подстраиваются организационные структуры и ИТ-поддержка. В этих условиях информационный менеджмент следует рассматривать как один из процессов в менеджменте организации, который существует в рамках жестко заданных ограничений, а именно: на вход процесса поступает информационная потребность, на выходе -сформированный информационный сервис, который предоставляется заказчику и конечному пользователю; процесс протекает независимо от организационной структуры и функциональных бизнес-операций; процесс управления информацией может также протекать в обратном направлении. При разработке системы информационного менеджмента ТП методология ARIS позволяет достаточно полно отобразить протекание процесса и добавление качественно нового информационного компонента на каждом этапе процесса. Процесс управления информацией начинается с выявления или поступления информационной потребности заказчика (клиента). На выходе подпроцесса управления информационной потребностью формируется перечень средств, необходимых для достижения поставленных целей. (Цели формируются на основании анализа потребности). Подпроцесс управления ИТ-инфраструктурой подразумевает управление средствами ИТ-поддержки (подсистемы технического, программного и организационного обеспечения) для реализации потребности и запланированного ее удовлетворения на основе автоматизированных средств (компьютеры, телефония и т.д.). Подпроцесс управления ИТ-инфраструктурой начинается с управления техническими средствами, далее управление программными средствами, затем управление информационной безопасностью. Общим выходом процесса управления информацией является сформированный и работающий для клиента (заказчика) информационный сервис. Исследования организационно-управленческих структур с использованием процессного подхода еще раз доказывают необходимость развития инновационных процессов торговых компаний на базе имеющегося у них потенциала. Поэтому именно процессный подход используется в основе наиболее эффективных информационных систем управления (ERP систем). Эти информационные системы, основаны на использовании современных средств вычислительной техники, информационных сетей и программных продуктов. Список использованной литературы: 1. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы "Регламентация и управление" Учебник. - М.: изд. дом "Инфра-М", 2004г 2. Портер М. Международная конференция. М.: Международные отношения, 1993. | |
| Категория: 05.00.00 Технические науки | | | |
| Просмотров: 4526 | Загрузок: 0 | Комментарии: 2 | |
| Всего комментариев: 0 | |